Quality and Productivity Database

Descriptive Title of Proposal: Briser les silos dès le lancement d’un exercice de planification stratégique
Year Submitted 2019
Person(s) Responsible for the Idea
Name / Nom Title / Titre
Pierre Cossette Recteur
Name of Institution Université de Sherbrooke
Office Address 2500, Boul. de l'Université, Pavillon Georges-Cabana, local B1-3018
Sherbrooke J1K 2R1
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Telephone: 8198218281
Email Address: Email hidden; Javascript is required.
Name (Senior Administrative Office of the Institution) Jacques Viens
Title (Senior Administrative Office of the Institution) Directeur de cabinet
Office Address Pavillon Georges-Cabana, B1-3018
2500, Boul. de l'Université
Sherbrooke J1K 2R1
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Telephone: 8198218281
Email Address: Email hidden; Javascript is required.
Abstract

« Briser les silos » apparait souvent comme un des objectifs des plans stratégiques qu’adoptent des universités. À l’Université de Sherbrooke, « Briser les silos » a plutôt été le moyen pour réaliser l’exercice de planification stratégique que la nouvelle direction a lancé en septembre 2017. Travaillant sans consultant externe, l’équipe du recteur s’est complètement approprié la démarche comportant plusieurs particularités :

  • Plutôt que de créer une nouvelle entité de pilotage de la planification stratégique, le conseil d’administration (CA) a été jumelé à un conseil universitaire (CU) élargi. Cette instance, baptisée comité directeur de la planification stratégique (CDPS), était présidée par le recteur.
  • La direction de l’UdeS a également choisi d’impliquer les étudiants dans toutes les étapes du processus :
    • Chaque chantier comptait la présence d’au moins un étudiant.
    • Les associations représentant les étudiants des trois cycles ont réalisé des sondages en ligne à leurs membres pour répondre aux questions auxquelles souhaitait répondre chacun des chantiers.
    • Chaque étudiant a reçu un courriel l’invitant à répondre à un sondage sur les valeurs.
  • Plutôt que de réaliser un diagnostic détaillé de l’organisation et de son environnement, les priorités proposées par le recteur dans son dossier de candidature ont servi de point de départ. Ces priorités étaient le fruit d’une analyse des besoins menée en 2016 auprès de 2442 membres de la communauté universitaire. En utilisant ces données, on simplifiait significativement le processus et on en réduisait les coûts, tout en évitant de mettre l’accent sur le passé, ce que fait généralement l’étape du diagnostic conventionnel.

L’ensemble de la démarche n’a pris que sept mois. Il en a résulté un plan stratégique dans lequel les parties prenantes se reconnaissent et qui suscite l’enthousiasme et l’adhésion des membres de la communauté universitaire. Ce plan prévoit la réalisation d’orientations stratégiques claires qui font l’objet d’un suivi assidu par la direction de l’Université et auxquelles des ressources ont été attribuées conformément aux meilleures pratiques proposées par la Government Finance Officers Association (GFOA).

Criteria Please submit one paragraph describing how the proposal fulfills each of the evaluation criteria.
Transferability

Tant la démarche que son résultat sont facilement transférables dans tout établissement universitaire qui souhaite mobiliser sa communauté vers des objectifs ambitieux.

Les composantes du plan stratégique sont assez standards : on y retrouve un énoncé de vision, des valeurs distinctives de l’UdeS, des orientations stratégiques et des plans sectoriels. C’est le processus qui se distingue par sa simplicité : une équipe terrain restreinte; une démarche flexible comportant des mandats précis; l’implication des parties prenantes; un fonctionnement par chantiers thématiques; des communications continues; une cadence soutenue et un suivi serré de l’échéancier; la concision, tant dans les activités de consultation, dans les réunions que dans les rapports ayant alimenté le plan stratégique.

Chacune de ces activités a été créée et animée par le recteur ou un membre de son équipe de direction.

Outre les chantiers thématiques, 914 consultations ont été menées auprès des parties prenantes internes et externes : rencontres individuelles, ateliers de réflexion, sondages en ligne, lettres, appels téléphoniques. Une attention particulière a été portée aux étudiants qui ont pu véritablement influencer le plan stratégique. En plus de ces nombreuses consultations, une communication régulière était entretenue, notamment par des outils Web et la diffusion de vidéos du recteur.

La démarche de communication comportait en outre :

  • L’envoi de lettres et des échanges par courriel pour informer et consulter des parties prenantes plus périphériques;
  • Des rencontres individuelles et de groupe avec le personnel des divers campus, avec des « sages » externes et des experts du secteur;
  • Des ateliers de réflexion lors d’activités sociales (par ex. : questionner les employés sur les valeurs de l’UdeS lors d’une activité de la rentrée);
  • Des Lac-à-l’épaule réunissant le conseil d’administration et le conseil universitaire (des instances qui n’ont généralement pas de contacts entre elles);
  • Des sondages en ligne destinés aux membres internes de l’institution (ces sondages ont permis de rejoindre 4101 répondants).
Quality Impact

Ultime récompense, lors du lancement officiel de la planification, plusieurs participants au processus ont témoigné qu’ils se reconnaissaient dans ce plan, ce qui leur donnait envie de pousser encore plus loin leur engagement envers leur institution. Voilà une belle illustration que l’inclusion des parties prenantes à la planification stratégique peut devenir un pari payant pour les universités.

Dans le cas d’une organisation complexe où règne une forte ambiguïté, telle une université, la planification devient une opportunité d’interagir et de dialoguer sur des enjeux importants, de tester l’engagement des parties prenantes et de les intéresser en démontrant l’intention de l’institution de faire mieux.

La démarche adoptée par l’Université de Sherbrooke était inusitée : elle s’est créée au fur et à mesure qu’elle se déployait et a nécessité audace, créativité et parfois humilité de la part des membres de la direction. Si c’était à refaire, ils répéteraient le même processus, mais cette fois, encore plus confiants de la valeur de leur approche. D’ailleurs, l’expérience leur a permis de tirer quelques leçons qui font tomber certaines idées reçues :

  1. Alors que l’embauche de consultants est souvent perçue comme un garde-fou visant à protéger la direction de critiques ou d’influences non désirées, les membres de la direction considèrent plutôt que leur engagement de premier plan dans le pilotage de la planification stratégique a accru leur appropriation rapide des besoins de la communauté universitaire.
  2. Alors que les relations avec les étudiants et leurs associations sont souvent basées sur une logique de revendication, qui pourrait inciter à limiter leur collaboration, leur participation active est clairement perçue comme un facteur de richesse et de pertinence des contenus, de mobilisation et d’appropriation. Ils deviennent alors des partenaires à part entière.
  3. Alors qu’on tient pour acquis qu’un tel processus de planification est nécessairement long pour une université, le fait de se donner un échéancier serré (environ sept mois) favorise la synthèse et impose un rythme qui soutient la mobilisation, autant des parties prenantes que des dirigeants. En résulte un produit fini concis (le plan stratégique tient en quatre pages) qui devient un véritable outil de gouvernance, une feuille de route facilement utilisable à tous les niveaux de l’établissement.
Productivity Impact

La démarche innovante que l’équipe de direction de l’UdeS a créée et dirigée a permis de produire un plan stratégique en sept mois, en incluant un maximum de parties prenantes et impliquant de façon extensive la communauté étudiante. Ce plan tient en quatre pages et comporte quatre orientations ciblées et 22 objectifs, favorisant la réalisation d’activités structurantes qui contribueront au développement et au rayonnement de cette institution.

La planification stratégique devient ainsi une démarche d’enracinement de l’université dans son milieu et de consolidation des liens avec les acteurs dont elle dépend ou sur qui elle a un impact significatif.

Le processus de planification stratégique de l’UdeS a été une occasion d’imaginer l’avenir, plutôt que de perpétuer le passé, tout en s’assurant la mise en œuvre de sa mission. En sollicitant activement la communauté et en la tenant informée de l’évolution rapide du projet, on s’est assuré de l’adhésion au résultat de l’exercice ainsi que de la mobilisation pour l’atteinte des orientations retenues collectivement.

Merci à la professeure Anne-Marie Corriveau pour sa contribution à ces textes.

Innovation

Plutôt que de créer des structures et de multiplier les comités, l’équipe de direction de l’Université a choisi de multiplier les occasions de rencontres avec sa communauté.

Pour les parties prenantes, cette participation à toutes les étapes de la réflexion stratégique, sans l’intervention d’intermédiaire, a comporté de nombreux avantages puisqu’elle leur a permis de :

  • s’approprier le plan stratégique au fil de son élaboration;
  • avoir accès à de l’information de première main;
  • établir des contacts directs avec un ensemble de parties prenantes;
  • adapter la démarche en temps réel en fonction des enjeux soulevés;
  • être en mesure d’expliquer et de justifier leurs choix; et
  • accroître la légitimité du plan.

 

 

Le rôle du CDPS, réunissant les membres du CA et du CU, était d’assurer la rigueur du processus, d’observer l’avancement des travaux et de veiller à la validité des documents produits. Au besoin, il pouvait trancher quant à l’orientation à prendre dans les moments décisifs. Finalement, il assurait la cohérence entre les divers chantiers en vue d’une planification stratégique intégrée.

Le CDPS s’est réuni lors de deux Lac-à-l’épaule au cours de l’exercice, mobilisant au total 51 personnes, dont six étudiants. Il s’est particulièrement engagé au moment d’identifier les valeurs de l’Université et d’en énoncer la vision. La valeur de réunir le CA et le CU, une première pour l’Université de Sherbrooke, ne fait aucun doute et cette initiative sera répétée annuellement.

Concrètement, les priorités proposées par le recteur ont mené à la création de cinq chantiers thématiques de réflexion. Composé de 13 à 19 personnes (doyens, vice-doyens, étudiants, professionnels, enseignants, membres du conseil d’administration, partenaires internes et externes), chacun de ces chantiers avait le mandat de développer et de valider les orientations, les stratégies et les actions qui composeraient le futur plan stratégique.

Pour ce faire, les chantiers devaient solliciter les parties prenantes appropriées, évaluer l’information recueillie, élaborer des propositions d’action, identifier des indicateurs de suivi et soumettre des recommandations au comité directeur de la planification stratégique.

Les parties prenantes ont été impliquées dès les premières étapes de la démarche. Ce désir d’inclusion posait pourtant un défi considérable pour université d’envergure comme l’UdeS, tant par le nombre de ses parties prenantes que les divers territoires qu’elle couvre. Le défi a néanmoins été relevé : au total, ce sont 5000 répondants, représentant plus de 70 parties prenantes internes et externes, qui ont été consultées.

Les parties prenantes retenues l’étaient en fonction de leur contribution possible à un chantier, selon qu’elles constituaient un partenaire stratégique actuel ou désiré, s’ils représentaient un bailleur de fonds ou s’ils œuvraient dans des secteurs d’influence de l’UdeS. Afin d’être le plus inclusif possible, tous les groupes d’intérêts pouvant être affectés par une décision devaient minimalement être écoutés puis tenus informés du déroulement du processus.

C’est donc sur une courte période – moins d’un an – qu’une démarche a été mise en place et dirigée par l’équipe du rectorat, sans l’assistance d’aucun intermédiaire. Dans un souci d’efficacité, mais aussi de cohérence, aucune instance n’a été créée aux seules fins de la planification stratégique : tout au plus certaines instances déjà existantes ont été temporairement élargies de manière à être aussi inclusives que la démarche élaborée.

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